Usted ha estado en esta sesión, ¿no? La externalización las opciones están sobre la mesa y todo el mundo tiene problemas. El jefe de información ya tiene demasiado que hacer y no suficiente de la población. Finanzas no veo suficiente ahorro. Las ventas quiere aspectos diferenciadores. Riesgo y cumplimiento timbre en las personas acerca de los niveles de servicio, la presentación de informes y las sanciones.
Lo que no ayuda a cuando, como Chris Niccolls de Bear Sterns informó en la gestión del proyecto Revista de la Asociación en el año 2011, la mitad de todos los acuerdos de contratación externa no debido a la falta de planificación y análisis. Esto sucede porque a veces, las empresas identificar incorrectamente un proceso como un no-competencia básica. O bien, una organización puede dejar de entender el cambio de los recursos y talentos necesarios internamente. Los ejecutivos se han fijado objetivos incorrecto o mal interpretado las medidas de rendimiento. Sin duda, también se han producido fallos debido a la selección del proveedor incorrecto.
Estos riesgos se reflejaba en los cinco objeciones más comunes para la externalización de funciones, que incluyen:
- El aumento de los costos para administrar la externalización de procesos
- Transporte y logística
- Pérdida de control
- la creación futura de la competencia
- un impacto negativo sobre los empleados
aquí de cómo hacer frente a estas objeciones y crear un mundo de clase plan negocio de outsourcing.
Cómo superar las objeciones y evitar riesgos
Paso 1: Crear el análisis de escenarios. Superar las objeciones y evitar riesgos es un proceso que comienza con un análisis de escenarios. Usted debe realizar una investigación y realizar un número razonable hipótesis, educados para presentar claramente los beneficios previstos relacionados con el proyecto de outsourcing. Mientras que usted puede conocer hechos y datos reales (número de empleados, las cantidades producidas, los costos de producción por tema, los gastos de envío e incluso referencias de mayor rendimiento), debe tener en cuenta posibles variaciones. Sensibilidad a estas variantes permite analizar más detalladamente los posibles resultados de la utilización de fuentes externas.
El análisis debe explicar con claridad de qué manera contribuye cada una de las características de un determinado efecto operacional. Debe definir el término beneficio para crear un gran negocio de outsourcing que pueden influir positivamente en la línea inferior.
Paso 2: Conocer las mejores y peores casos. Esta toma de conciencia no sólo de los resultados más probables, sino también el mejor de los casos y el peor de los escenarios es un elemento crucial en la creación de un mundo-clase caso de negocio que se respete, objetiva y convincente. Con esta información, el CEOs pueden determinar con más facilidad si toda la solución (o incluso en un único componente) vale toda la inversión, incluso si todas las peores hipótesis de suceder realmente. (No se hacen responsables de los peores escenarios de puede dejar las empresas con pérdidas sustanciales y que todos a la pregunta ¿cómo un proyecto de outsourcing con una gran proyección de la rentabilidad no cumplió con las expectativas.)
Paso 3: Incluir los detalles. Un gran negocio de outsourcing caso también incluye los detalles de cada una de las ventajas de los datos fácticos, educados y suposiciones razonables, los indicadores de rendimiento operacional, calendarios, etc. a continuación, el caso de negocio inserta cada elemento cuantificable en una fórmula para llegar a el efecto financiero previsto (normalmente dólares por año y capital objetivos de despliegue).
Si un GERENTE GENERAL, cuestiona el propósito de un particular la subcontratación, la empresa caso generador debe rápidamente y de forma precisa justificar su impacto en los resultados de la compañía. Sin una explicación clara de cada relación de causa y efecto, los ejecutivos pueden botar la llave beneficios de la externalización de funciones, que pueden afectar en gran medida la credibilidad de la solución propuesta.
Paso 4: Determinar los indicadores del rendimiento operativo. El rendimiento operacional indicador o la OPI (a veces llamados los indicadores clave del rendimiento o KPI), es que el factor cuyo delta (la diferencia entre los costes reales estado actual y el previsto costes) en última instancia demuestra el impacto positivo de la posible solución. Este es el factor clave a utilizar para construir una fórmula para el cálculo de las prestaciones. Detalle sin credibilidad y definición clara, la OPI puede convertirse rápidamente en pérdida de las hipótesis utilizadas en la fórmula de la subcontratación. Y sin identificar claramente OPIs, El CEOs no tienen la capacidad de determinar la validez de una externalización específicos beneficio o medir el progreso de una iniciativa práctica.
Definir factor que mide el éxito de un beneficio particular es crucial para la comprensión del caso de negocio. Por ejemplo, la externalización de la función las cuentas por cobrar puede reducir drásticamente la
Fuente: Outsourcing Center
